Met alle technologische ontwikkelingen die razendsnel op MKB-maakbedrijven afkomen, zoals digitalisering en robotisering, is een Leven Lang Ontwikkelen een must. Maar wat vraagt dat van zowel werknemers en werkgevers en hoe wordt een actieve(re) leercultuur in organisaties bevorderd? Het zijn vragen die het lectoraat Leven Lang Ontwikkelen van hogeschool Windesheim Zwolle door praktijkonderzoek in én met (mkb-)bedrijven, brancheorganisaties en onderwijsinstellingen beantwoord.

‘Een Leven Lang Ontwikkelen (LLO) is een taai vraagstuk’ constateert Menno Vos, lector Leven Lang Ontwikkelen op Windesheim, al voordat het interview goed en wel op gang is gekomen. Je kunt niet verwachten dat iedereen zich zomaar gaat ontwikkelen als er tijd en budget beschikbaar gesteld wordt ‘Het lecto- raat vliegt het daarom vanuit verschillende perspectieven aan. De gedachte daarbij is dat je mensen in beweging kunt krijgen om zich te blijven ontwikkelen als organisaties dat op een goede manier ondersteunen. De focus ligt op het stimuleren van LLO bij medewerkers in het mkb en in sectoren zoals de maakindustrie, technische sector en logistiek. We richten ons op medewerkers voor wie leren en ontwikkelen niet vanzelfsprekend is en we werken aan het creëren van een leercultuur in organisaties. Daarbij kijken we niet alleen hoe je mensen kunt stimuleren om trainingen en opleidingen te volgen, maar ook hoe leren en ontwikkelen onderdeel van het dagelijkse werk kan zijn.’

Leiderschap
Volgens Vos gaat het niet alleen om de mensen zelf, maar ook om een stukje leiderschap wat daarbij komt kijken. ‘Hoe kun je ook lijnmanagers meekrijgen in dat gedachtegoed en ze de coaching skills meegeven waarmee ze medewerkers meenemen in hun ontwikkeling. Je hebt het dan over een leercultuur. We mer-ken dat veel bedrijven wel LLO een belangrijk thema vinden, maar zoekende zijn hoe ze dat vorm kunnen geven. LLO is top of mind bij veel werkgevers, maar als je kijkt naar hoeveel tijd mensen besteden aan LLO op de werkvloer of aan werkgerelateerde cursussen en trainingen, zie je dat het de laatste jaren een beetje aan het afvlakken is.’
 

‹‹ In veel bedrijven zit
die manier van denken
nog niet in het DNA ››

Een van de dingen die Vos constateert is dat bedrijven vaak denken in formele scholingstrajecten. ‘Medewerkers volgen een cursus hier en een opleiding daar in de veronderstelling dat ze dan getraind en weer bij zijn. Maar we weten ook dat dat voor praktijk opgeleide medewerkers niet altijd de beste manier is om kennis en ervaring te vergaren. Die zijn vaker gebaat bij de zogenaamde informele vormen van leren, bijvoorbeeld het leren op de werkplek zelf, of van collega’s. We weten uit onderzoek dat 85% van de tijd die besteed wordt aan leren en ontwikkelen informeel is. Alleen het probleem is dat informeel leren best wel lastig vast te leggen en te structureren is. Het is moeilijk schaalbaar te maken naar andere medewerkers en het vervliegt snel. Mensen hebben toch behoefte aan iets tastbaars en willen zien wat het uiteindelijk oplevert. ‘Wij kijken vanuit ons lectoraat naar aanpakken waarin een informeel en formeel leren gecombineerd worden, want daarmee doe je recht aan de verschillen tussen hoe medewerkers zich optimaal ontwikkelen.’
 

Leercultuur
‘In veel bedrijven is de leercultuur nu vaak een top/down proces vindt Vos. Als voorbeeld: ‘Er wordt een nieuwe machine geleverd en de leve- rancier traint de medewerkers hoe ze daar mee moeten werken. Wij hebben gemerkt dat als je medewerkers eerder in zo’n traject betrekt, meeneemt en mee laat denken bij veranderingen en innovaties op de werkvloer, er veel meer draagvlak komt voor automatisering en robotisering. We kijken in ons onderzoek ook naar hoe leerrijk een werkplek is. Zit de medewerker vast aan een aantal taken die allemaal voorgeprogrammeerd zijn en die je volgens een vast stramien moet doen en waar weinig variatie in zit? Dan zit dat informeel leren met name in meer gevarieerd werk door werkzaamheden meer uit te bouwen en daarmee te experimenteren. Laat werknemers rouleren in een productielijn waardoor ze breder inzetbaar worden, maar laat ze ook meedenken in hoe werkprocessen beter kunnen. Vaak wordt onderschat dat hun concrete ideeën direct bij kunnen dragen aan dat productiestromen efficiënter kunnen. In veel bedrijven zit die manier van denken nog niet in het DNA.’

Dat komt volgens Vos omdat mkb-bedrijven bezig zijn met het hier en nu. ‘En als dingen goed gaan, waarom zou je dan veranderen? We zijn nu eenmaal gewoontedieren, dat is lastig. Ik hoor vaak dat werknemers niet in beweging willen komen. Maar als je even doorvraagt over wat er dan vanuit de organisatie is gedaan om ze mee te nemen in ontwikkelingen, hoor je dat sommige mensen tien jaar lang op dezelfde plek werken. Logisch dat je dan vastroest. Een organisatie moet mensen af en toe prikkelen om kleine veranderingen te maken. Zodat LLO tussen de oren komt te zitten.’

Krappe arbeidsmarkt
LLO is voor technische bedrijven extra belang- rijk om mee te kunnen met alle ontwikkelingen, maar ook vanwege de krappe arbeidsmarkt. ‘Er is een chronisch tekort aan technisch personeel. Daar is een aantal oplossingen voor, zoals automatiseren, door deels werkzaamheden te laten doen door robots bijvoorbeeld. Maar een andere oplossing is het doorontwikkelen van de medewerkers. Zodat ze meer inzetbaar zijn, productiever worden, et cetera. Je moet het met je zittende mensen doen, LLO helpt daarbij.’

LLO zorgt dat het hele bedrijf op een hoger niveau komt. Vos: ‘Dan heb je het over het lerend vermogen van de organisatie. Wij hebben een leercultuurscan ontwikkeld voor mkb-bedrijven. Een instrument om de leercultuur binnen organisaties te meten. Op basis van de resultaten van deze scan kunnen organisaties inzicht krijgen in hun leercultuur en verbeteringen aanbrengen. Het is een praktisch instrument om te zien waar kansen liggen voor groei en ontwikkeling. Op basis van zes bouwstenen worden bedrijven doorgelicht. Die bouwstenen zijn gebaseerd op het op microniveau kijken naar hoe leerrijk een werkplek is tot aan meer macrozaken, zoals hoe de organisatie kennis en ervaring van buiten naar binnen haalt. Het gaat over de medewerker zelf, maar ook over hun leidinggevende. Het gaat om de zachte kant: bijvoorbeeld een veilige omgeving creëren waarin fouten op een goede manier worden besproken met elkaar. Maar het gaat ook om de harde kant: zijn de middelen en tijd beschikbaar en zijn er systemen die ondersteunend zijn voor LLO. Met de scan krijgen organisaties inzicht in hoe ze scoren op de zes bouwstenen.
 
Met een benchmark kunnen ze zich vergelijken met andere organisaties. De belangrijkste eerste stap met deze scan is inzicht creëren over de leercultuur binnen hun organisatie. Daarna wordt gekeken hoe dat op een goede manier te bespreken is en er vervolg aan kan worden gegeven. Heel praktisch: bij een middelgroot metaalbedrijf heeft dat geleid tot het rondlopen op de werkvloer van meer praktijkbegeleiders die niet naast leerlingen en nieuwe mensen ook de ervaren medewerkers ondersteunen. Dagelijks ontwikkelen werd belangrijker, op fouten wordt tijdens werkoverleggen continu gereflecteerd zodat daarvan geleerd wordt.’