Royal EMT groeide in de afgelopen vijftien jaar van vijftien naar vijftig medewerkers. Dat vraagt volgens commercieel directeur Zico Zeeman ook om een andere manier van leidinggeven. Zelf leerde hij vooral om niet altijd meteen de oplossing te willen aandragen. "Als ik het druk heb, ben ik geneigd harder te gaan lopen. Terwijl je soms juist even tijd moet nemen."
 
Royal EMT in ’t Zand bestaat dit jaar honderd jaar en kreeg daarom het predicaat Koninklijk. Het familiebedrijf begon ooit met het produceren van veevoer, maar ontwikkelde zich tot machinebouwer voor de kunstmestindustrie. Royal EMT ontwerpt en produceert machines en complete lijnen voor onder meer transporteren, mengen, zeven, coaten en verpakken. De machines gaan naar klanten in meer dan tachtig landen. Zeeman (33) vertegenwoordigt de vijfde generatie en vormt samen met zijn vader en oom de directie. Als commercieel directeur geeft hij rechtstreeks leiding aan sales, finance en het secretariaat.

Andere manier van leidinggeven 
Juist de groei van het bedrijf zette Zeeman aan het denken over zijn eigen rol. "Als je met vijf tien mensen bent, weet iedereen wat er speelt. Met vijftig mensen krijg je afdelingen en afdelingshoofden. Je praat veel meer met die leidinggevenden en minder met de mensen daaronder. Dan moet je bijvoorbeeld bewust een communicatiestructuur aanbrengen." De manier waarop zijn vader en oom het bedrijf leidden, kan hij daarom niet simpelweg kopiëren. "Wij zijn heel ondernemend doorgegroeid, maar een groter bedrijf vraagt om een andere manier van communiceren en leidinggeven."

‹‹ Als je je valkuilen kent,
kun je er ook iets mee doen ››

Spiegel voorhouden 
Zeeman nam deel aan de eerste leergang Strategisch Leiderschap van Koninklijke Metaalunie. Daarin staat zowel de persoonlijke ontwikkeling van de leider als die van het bedrijf centraal. Vooral de individuele begeleiding en de 360-gradenfeedback hielden hem een spiegel voor. "Je krijgt scherper in beeld wat je sterke punten en je valkuilen zijn. Als je die kent, kun je er ook iets mee doen." Een van zijn eigenschappen is dat hij snel denkt en beslist. Dat heeft voordelen, maar kan anderen ook op achterstand zetten. "Ik kan vrij direct zijn. Soms ben ik in mijn hoofd al twee of drie stappen verder dan degene die met mij mee moet. Ik leerde meer tijd te nemen om iemand uit te leggen waarom we iets doen."

Waarom in plaats van wat Dat inzicht past Zeeman inmiddels bewust toe. Bijvoorbeeld tijdens vergaderingen. Waar hij eerder snel een beslissing nam en doorging naar het volgende onderwerp, schakelt hij nu vaker terug. "Dan denk ik: wacht even, waarom gaan we dit eigenlijk doen? Ik leg meer het waarom uit in plaats van alleen het wat. Daardoor begrijpen mensen beter hoe ik denk en waar we naartoe willen." Dat klinkt eenvoudig, maar oude gewoonten blijken hardnekkig. Vooral onder druk. "Dan val je snel terug in je oude patronen. Dat hoeft trouwens niet altijd verkeerd te zijn. Je mag best direct zijn en snel beslissen. Het gaat erom dat je leert herkennen wanneer dat kan en wanneer je juist even tijd moet nemen."

Meer delegeren 
Een tweede verandering is dat Zeeman bewuster delegeert. Ook dat gaat tegen een natuurlijke reflex in. "Als het druk werd, ging ik zelf harder lopen. Maar soms moet je juist iets bij iemand anders neerleggen. Daarmee haal je niet alleen werk van je eigen bord, je stimuleert ook de ontwikkeling van die ander." Dat betekent leren accepteren dat een ander een taak misschien niet direct op dezelfde manier uitvoert. "Het mag best eens wat langer duren of terugkomen omdat er nog iets verbeterd moet worden. Uiteindelijk moet ik ook tijd maken voor zaken die voor het bedrijf belangrijk zijn. Ik kan niet het werk van anderen blijven doen."

Strategie uitschrijven 
Die vrijgekomen tijd is onder meer nodig om nadrukkelijker áán het bedrijf te werken. Ook daar bracht de leergang verandering. "Ik weet in mijn hoofd wel waar we naartoe willen. Maar het is goed om dat uit te schrijven en duidelijk neer te zetten. Dan weten anderen het ook en kun je zorgen dat alle neuzen dezelfde kant op staan."

Zijn belangrijkste advies aan andere leiding-gevenden begint dan ook bij henzelf. "Zorg dat je weet hoe je zelf in elkaar zit. Als je jezelf goed kent, weet je ook waar je zwakke punten liggen en waaraan je moet werken. Pas vervolgens je communicatie aan degene tegenover je aan. Als je je eigen valkuilen herkent, kun je er ook naar handelen."

Meer informatie over de leergang Strategisch Leiderschap vind je op metaalunie.nl/academie.

Ook vertellen hoe jij iets bijzonders doet? Laat het ons weten via redactie@metaalunie.nl.